Avaliação por competências: o que é, como fazer e como o resultado é calculado

Competência é a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa mobiliza para fazer bem uma função. A sigla CHA vem dessa divisão em três dimensões, consolidada por Thomas Durand no fim dos anos 1990. Chiavenato acrescenta uma quarta, o julgamento: saber avaliar a situação e decidir o que fazer com o que se sabe.

O ponto que interessa a quem avalia é outro. Conhecimento e atitude não se veem diretamente. O que se vê é o que a pessoa faz. Por isso a avaliação por competências não pergunta se alguém "é comunicativo". Ela pergunta com que frequência a pessoa faz coisas que uma boa comunicação produz, como confirmar que a mensagem foi entendida antes de seguir.

Avaliação por competências é, então, comparar o comportamento observado de uma pessoa com o comportamento que a função dela exige, competência por competência.

Qual a diferença para avaliação de desempenho?

As duas andam juntas, mas medem coisas diferentes.

• Avaliação de desempenho olha a entrega: meta batida, projeto concluído, número do trimestre.
• Avaliação por competências olha o comportamento que leva à entrega: como a pessoa planeja, negocia, lida com erro, trabalha com os outros.

O resultado diz o que aconteceu. A competência ajuda a explicar por que, e mostra o que desenvolver para o próximo ciclo ser melhor. Uma vendedora pode bater a meta num trimestre de mercado aquecido sem planejar as visitas; a avaliação por competências mostra isso antes de o mercado esfriar.

Toda função pede os dois tipos, e eles se medem de jeitos diferentes.

Competências técnicas são o conhecimento específico do trabalho: o CRM que o time comercial usa, a legislação fiscal do financeiro, a linguagem de programação do desenvolvedor. Medem-se por nível de domínio, numa escala que vai de "nenhum conhecimento" a "referência no assunto". A função define o nível que precisa — nem toda vaga de vendas exige alguém que oriente os outros no CRM.

Competências comportamentais são o jeito de agir: comunicação, planejamento, negociação, trabalho em equipe. Medem-se pela frequência de comportamentos observáveis, porque comportamento não é um nível que se atinge uma vez; é algo que se repete, ou não.

Por que não somar os dois numa nota só

É tentador fechar a avaliação com um número único. O problema é que, para somar técnico e comportamental, alguém precisa decidir quanto vale cada um, e esse peso é arbitrário. Pior: a nota única esconde qual dos dois puxou o resultado. Uma pessoa com domínio técnico alto e dificuldade de trabalhar em equipe e outra com o perfil oposto podem terminar com o mesmo número e precisar de conversas completamente diferentes.

O método abaixo segue a linha de Rogerio Leme, consultor que sistematizou a avaliação por competências no Brasil. Ele cabe numa empresa de 10 ou de 500 pessoas.

1. Defina as funções
2. Levante os comportamentos com quem faz a função
3. Escreva indicadores observáveis
4. Defina o que cada função exige
5. Escolha quem avalia
6. Colete as respostas com uma escala de frequência

Passo 1: defina as funções

Função é o cargo como ele existe na prática, não como está no organograma. "Consultor de vendas" e "Executivo de contas" podem ser a mesma função numa empresa e funções diferentes em outra. A pergunta que decide: as duas pessoas precisam se comportar do mesmo jeito para ir bem? Se sim, é uma função só.

Para cada função, liste as competências técnicas com o nível de domínio que ela exige. Esse nível é decidido pelo líder, porque é ele quem sabe o que o trabalho pede.

Passo 2: levante os comportamentos com quem faz a função

As competências comportamentais nascem melhor de baixo para cima. A técnica mais usada é uma rodada anônima com três perguntas sobre os colegas de trabalho:

• Gosto: o que alguém faz que ajuda o trabalho de todo mundo?
• Não gosto: o que alguém faz que atrapalha?
• O ideal seria: o que ninguém faz ainda, mas deveria?

Cada resposta descreve um comportamento. "Não gosto quando a pessoa some no meio do projeto e só aparece no prazo" vira, do outro lado, "avisa com antecedência quando um prazo vai estourar". Depois é agrupar as frases parecidas e ligar cada uma a uma competência: comunicação, planejamento, negociação.

A vantagem é dupla: os comportamentos falam a língua da empresa, e quem vai ser avaliado reconhece o critério porque ajudou a escrevê-lo.

Passo 3: escreva indicadores observáveis

Indicador é a frase que o avaliador vai ler. Ela decide se a avaliação mede comportamento ou impressão.

Três regras resolvem a maior parte dos casos:

• Verbo de ação, não adjetivo. "Ser organizado" é um traço; "organiza as tarefas por prioridade" é algo que se vê acontecer.
• Uma ideia por frase. "Planeja e comunica bem" obriga o avaliador a responder duas perguntas com uma resposta só.
• Algo que um colega consegue ver. Se só a própria pessoa sabe se faz, o indicador serve para autoavaliação e falha para todas as outras fontes.

Passo 4: defina o que cada função exige

Uma mesma competência pesa diferente em funções diferentes. Negociação é central para quem vende e secundária para quem desenvolve software. O método resolve isso sem pedir a ninguém um número de cabeça.

Para cada função, o líder marca cada indicador com um peso:

• Muito forte ou Forte: a função depende desse comportamento.
• Normal: ajuda, mas não é o que define a função.
• Não se aplica: não tem a ver com essa função.

O nível exigido da competência — o NCF, nível de competência para a função — sai dessa marcação:

NCF = 5 × (indicadores Forte ou Muito forte ÷ total de indicadores da competência)

Uma competência com 4 indicadores, dos quais 3 marcados como fortes, exige 5 × 3 ÷ 4 = 3,75 numa escala de 0 a 5. Se todos forem fortes, a função exige o máximo, 5. Se nenhum for, a competência não se aplica àquela função e fica fora da conta.

A consequência prática: ninguém discute se o exigido "deveria ser 4". Discute-se quais comportamentos a função realmente precisa, que é uma conversa muito mais produtiva.

Passo 5: escolha quem avalia

Cada fonte vê uma parte diferente da pessoa. O líder vê entrega e postura nas decisões; os pares veem o dia a dia, o que acontece quando o líder não está na sala; a autoavaliação mostra como a pessoa se enxerga, e a diferença entre essa visão e a dos outros costuma ser o assunto mais útil da conversa de feedback.

Quem lidera também é avaliado pela própria equipe. Os liderados são os que mais sentem como o líder delega, dá retorno e cobra, e quase nunca têm um canal seguro para dizer isso. É aqui que o anonimato mais pesa: ninguém avalia com franqueza o próprio chefe se acha que vai ser identificado.

Duas regras protegem a avaliação de pares:

• Anonimato de verdade, ou aviso de que não há. Com três pares ou mais, ninguém sabe quem respondeu o quê. Com menos, o anonimato é ilusão: num grupo de dois, a pessoa avaliada descobre quem foi. Melhor avisar antes do que prometer o que não se cumpre.
• Pares não avaliam o técnico. Um colega observa bem como alguém se comporta, mas raramente tem base para dizer o nível de domínio técnico dele.

Passo 6: colete as respostas com uma escala de frequência

Para as competências comportamentais, cada indicador é respondido com a pergunta "com que frequência isso acontece?":

A escala de frequência tem uma vantagem sobre "ruim / regular / bom / ótimo": ela pergunta sobre algo que o avaliador viu, não sobre a opinião dele. É mais difícil responder "todas as vezes" por simpatia do que marcar "ótimo".

Para as competências técnicas, a pergunta é o nível de domínio, de "nenhum conhecimento" (0) a "referência no assunto" (5), e a resposta é comparada com o nível que a função exige.

Esta é a parte que ninguém mostra. Vamos seguir uma competência do começo ao fim.

A competência: Cumprir compromissos, numa função qualquer. Quatro indicadores:

O que a função exige: 3 indicadores fortes em 4 → NCF = 5 × 3 ÷ 4 = 3,75.

O que cada fonte observou

O obtido de cada fonte é a média das respostas aos indicadores da competência. O desempenho é o obtido dividido pelo exigido.

Dois detalhes:

• A autoavaliação passou do exigido (106,7%) e conta como 100%. Ir além do que a função pede numa competência não compensa ficar aquém em outra.
• Os pares aparecem só como média. Com três pessoas respondendo, ninguém vê a resposta individual de ninguém.

Combinando as três fontes

Cada fonte tem um peso, definido pela empresa antes do ciclo. Um ponto de partida comum é dar mais peso a quem tem mais visão sobre o trabalho:

Se essa fosse a única competência comportamental da função, o coeficiente comportamental da pessoa seria 82%, na faixa Alinhado. Com várias competências, cada fonte primeiro faz a média das suas competências, e só depois as fontes são combinadas pelos pesos.

E se uma fonte não responder?

Suponha que só dois dos três pares respondam. Com o anonimato prometido, mostrar a média de dois exporia quem respondeu, então a fonte inteira sai da conta. O peso dela não some: ele é redistribuído entre as fontes que restaram, na mesma proporção.

O resultado muda, e a pessoa precisa saber por quê. Uma avaliação justa mostra os pesos originais, os pesos aplicados e o motivo da diferença.

Um resultado bem construído descreve distância, não julgamento. "82% do que a função exige em comportamento" é uma informação; "nota 8" é um veredito.

Por isso as faixas falam de distância em relação à função:

Nenhuma delas diz que a pessoa é boa ou ruim. Dizem quanto falta para o que aquela função pede, e a mesma pessoa pode estar alinhada numa função e distante em outra.

Três leituras rendem mais conversa do que o número final:

1. Qual dos dois coeficientes puxou o resultado. Técnico alto e comportamental baixo pede uma conversa diferente do caso oposto.
2. Onde a autoavaliação e o líder discordam. Uma diferença grande numa competência é o melhor ponto de partida para o feedback: ou a pessoa não sabe como é vista, ou o líder não viu o que ela faz.
3. Qual competência está mais longe do exigido. É ali que o plano de desenvolvimento deve começar.

Indicador escrito como adjetivo. "Ser proativo" faz cada avaliador responder sobre a própria ideia de proatividade. O resultado mede o avaliador, não o avaliado.

Efeito halo. Uma característica marcante contamina todo o resto: quem é muito simpático ganha nota alta em planejamento também. A escala de frequência e os indicadores específicos reduzem o efeito, porque obrigam a pensar em cada comportamento separado.

Leniência e severidade. Há líderes que dão tudo alto e líderes que dão tudo baixo. Com três fontes e pesos explícitos, o desvio de um avaliador fica visível em vez de virar o resultado.

Tendência central. Na dúvida, marcar o meio da escala. Indicadores que descrevem comportamento concreto ajudam: é mais fácil lembrar se alguém "avisa quando um prazo vai estourar" do que se "é responsável".

Recência. Avaliar o semestre pelo que aconteceu nas últimas duas semanas. Anotações ao longo do ciclo resolvem: quem avalia consulta o que registrou, não o que lembra.

Usar o número direto para salário. A avaliação por competências é um instrumento para conversar e desenvolver. Ligar o coeficiente automaticamente a bônus muda o comportamento de quem responde — a autoavaliação sobe, os pares ficam generosos — e o número perde o valor justamente para o que foi feito.

Avaliar uma vez por ano e esquecer. Um resultado que só aparece de novo doze meses depois não muda nada. O que muda é o que acontece entre um ciclo e outro.

O resultado é o ponto de partida do PDI, o plano de desenvolvimento individual. A ordem natural:

1. Comece pela maior distância. A competência mais longe do exigido é a primeira candidata a meta.
2. A pessoa escreve a meta com as próprias palavras. Meta imposta vira tarefa; meta escrita pela pessoa vira compromisso.
3. O líder aceita, ajusta ou sugere outra competência. É uma conversa, não um formulário.
4. Acompanhe entre um ciclo e outro. Uma reflexão curta antes de cada 1:1 ("o que mudou nesta meta?") mantém a meta viva até a próxima avaliação.

Dá para fazer tudo isto numa planilha. O método é público, e a conta cabe em algumas fórmulas. O que pesa não é a conta. É o resto:

• Juntar três fontes sem que uma veja a outra. Numa planilha compartilhada, o líder vê a autoavaliação antes de responder, e a resposta dele muda.
• Cumprir o anonimato dos pares. Alguém precisa receber as respostas individuais para calcular a média. Essa pessoa sabe quem respondeu o quê.
• Cobrar quem não respondeu. A cada ciclo, alguém do RH vira cobrador.
• Refazer a conta quando uma fonte falta. Redistribuir pesos à mão, para cada pessoa, a cada ciclo, sem errar.
• Mostrar a conta para quem foi avaliado. Planilha com fórmula aberta mostra o resultado de todo mundo; planilha fechada vira caixa-preta.
• Guardar o histórico. Comparar o ciclo de hoje com o do semestre passado exige que a função, os indicadores e os pesos de antes estejam congelados como estavam.

Uma planilha bem montada resolve o primeiro ciclo de uma equipe pequena. A partir do segundo, o trabalho de manter a planilha costuma ser maior que o de avaliar.